1 月 6 日消息，在 2022 年的末尾，百度創(chuàng)始人、董長兼 CEO 李彥宏在全員會上用一個小的時間，回顧 2022、展望 2023。李彥宏告訴全體員工“面對挑戰(zhàn)，要搶機、講創(chuàng)新。”李彥宏講話中強調(diào)了他長期注的話題“技術(shù)和創(chuàng)”，他說“百度的研強度、研發(fā)占整個收的比例是比騰訊高的我們信這個，雖然也得現(xiàn)在虧錢虧得很厲，但相信未來它會有應(yīng)的回報?！闭劦郊?和創(chuàng)新，李彥宏多次及當(dāng)前火熱的 AIGC。李彥宏稱：“無論是 AIGC，還是 ChatGPT，都是新東西，都是 AI 技術(shù)發(fā)展到一定地步產(chǎn)生的新機會，雖然在這個機會還不是那清晰。技術(shù)能做到這步了，但是它會變成么樣的產(chǎn)品，這個產(chǎn)能滿足什么樣的需求在這個鏈條上還有很不確定性。所以一方，我們很興奮，另一面，我們也覺得責(zé)任大的?！罢劶?AIGC 商業(yè)化，李彥宏強調(diào)，“櫟正的創(chuàng)新是個過去沒有的技術(shù)到產(chǎn)生了什么樣的社會響，而這個影響一定通過產(chǎn)品、通過商業(yè)應(yīng)用才能夠產(chǎn)生，這步其實是最難的，但是我們必須要去做的情?！崩顝┖攴Q：“去多年，百度在人工能技術(shù)上的投入，現(xiàn)也逐步能看到各種各的新機會。怎樣把技轉(zhuǎn)化成市場需要的東，這就是屬于百度的會”。同時李彥宏也出百度公司存在的諸問題，要求每個人都正視業(yè)務(wù)中存在的問?！鞍鸭夹g(shù)轉(zhuǎn)化成市需要的東西，這需要們更敏感，能更快、準(zhǔn)確地抓住到底用戶客戶的需求在哪里，方面我們還是有很多課要做、很多課要補”以下為李彥宏對話錄：簡單之約：談機談挑戰(zhàn)，新思考新要時間川流不息，來到的起點。幾天前，在 2022 年的末尾，Robin 和同學(xué)們相聚“簡單之約”直間，用一個小時的時，和大家一起回顧 2022、展望 2023，回答同學(xué)們提出的問題。面對時刻天狗在化中的大環(huán)境，Robin 也真誠地分享了很多自己思考過和正思考的內(nèi)容。整場下，干貨滿滿，直播氛雖輕松，聊的內(nèi)容卻燒腦，知識密度很高就像一堂寶貴的認(rèn)知，值得同學(xué)們多看回，細(xì)讀報道。相信學(xué)之后，大家對新的一怎么打，如何才能實更好的成長，會有新體悟。Part1?回顧 2022，展望 2023回顧 2022特殊的年份，難得的經(jīng)歷珊珊：回顧 2022 年，我做了一張拼圖。北京的同學(xué)一就很熟悉，一張是 12 月初的西單，沒有車、也沒有密山。一張前天的國貿(mào)橋，車水龍，非常漂亮。Robin：2022 年是大家非常想不到的一。在我看來，這些都人生經(jīng)歷。我活了 50 多歲，說實話也覺得 2022 年是一個特殊的年份，一生有這么一種經(jīng)歷也挺得。發(fā)生了沒想到的情，再想辦法去應(yīng)對再進一步能夠找到其可以做得更好的地方對于人的成長也是有處的。展望 2023想干事兒是中國人的性珊珊：再來看看對 2023 年的展望。也給大家看幾張圖，一張是 12 月 6 號的中央政治局會議，第二儒家是 12 月 15 到 16 號的中央經(jīng)濟工作會議一句話來概括會議內(nèi)，就是“明年是全力經(jīng)濟的一年”，第三是總監(jiān)群內(nèi)分享過的篇文章，講的是有個去了趟東南亞，看到邊有不少機會。在這宏觀形勢下，Robin 對宏觀形勢有怎樣的判斷儒家覺得可能有些新機會？Robin：我其實非常推崇我中華民族的文化。中人是很想干事兒的，常勤奮、努力。中央常說我們的經(jīng)濟韌性足，這其中有一個非關(guān)鍵的因素，就是中的民族文化就是“我干事兒、想賺錢、想活得更好，哪怕吃點”。一旦有機會，很人真的會沖上去。面挑戰(zhàn)，要搶機會、講新珊珊：從整個宏觀度來說有很多機會，體對于百度有沒有哪機會？Robin：既有機會，也有挑戰(zhàn)。重要的是，我們還是搶機會、講創(chuàng)新。增從哪里來？從創(chuàng)新來創(chuàng)新驅(qū)動增長。過去幾百年，不光是中國整個世界的增長全部是因為創(chuàng)新、因為效的提升。百度這樣的司，還是依然非?？?技術(shù)投入和創(chuàng)新的，望通過創(chuàng)新帶動我們增長。把技術(shù)變成市需要，就是屬于百度機會Robin：過去這么多年，我們在人智能技術(shù)上的投入，在也逐步能看到各種樣的新機會。我們過講第一曲線、第二曲、第三曲線，其實即放到第一曲線這樣一比較成熟的業(yè)務(wù)來看過去一年也仍然有很新機會出來。例子：AIGC。我們做了這么多年的 AI 之后，發(fā)現(xiàn)過去 AI 試圖理解人、模仿人，現(xiàn) AI 可以生成內(nèi)容。其實在這咸鳥領(lǐng)域，們在過去很多年都有術(shù)的積累。產(chǎn)品也好功能也好，怎樣把技轉(zhuǎn)化成市場需要的東，這就是屬于百度的會，我認(rèn)為我們在準(zhǔn)度上是最好的。當(dāng)然我們對于市場的敏感是不是最好的，這存。這需要我們更敏感能更快、更準(zhǔn)確地抓到底用戶和客戶的需在哪里，這方面我們是有很多功課要做、多課要補。Part2?多元問題，答疑解Topic1?談要求看到第三季度財報中有明確提出“有效的本增效帶來了公司運效率的提升”，感覺年很多要求都放在了率提升上。明年公司運營效率上還會有什樣的導(dǎo)向？對員工來，有什么要求？Robin：我們更加注重技術(shù)的投入，更加注重二增長曲線、第三增曲線。我們在第二、三增長曲線上的投入不管是在百度收入中占比、還是利潤占比可能更大一些，我們研發(fā)強度、研發(fā)占整收入的比例是比騰訊的。我們信這個，雖也覺得現(xiàn)在虧錢虧得厲害，但相信未來它有相應(yīng)的回報。重申業(yè)本質(zhì)，細(xì)究收入質(zhì)Robin：在踐行“降本增效”理念始均過中，我說一說我碰到一些問題，以及一些己沒有想到的情況。在 10 月份總監(jiān)會上也講過，很多人對業(yè)的本質(zhì)理解是不深。由于我們很多新業(yè)都在虧錢，所以時間了以后，大家覺得虧是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模粫?想這個業(yè)務(wù)是再過三能賺錢、還是再過五能賺錢、還是再過一年也不會賺錢。這些業(yè)務(wù)在設(shè)置 OKR 的時候，最長的維度是年度，年度 OKR 里寫收入的增長目標(biāo)是多少?？墒沁@個收是怎么來的，質(zhì)量怎樣？這個問題，不要普通的員工，即使是高級別的管理者思考也不多。我們的一個星業(yè)務(wù)、一個高增長務(wù)，仔細(xì)一看，自研品只占收入的 20% 多，70% 多的東西都是轉(zhuǎn)售。那你跟易公司有什么區(qū)別呢貿(mào)易也是從這兒買回，從那兒賣出去。我那么多人在做研發(fā)，萬多的工程師，研發(fā)入占收入的 20% 多，跟我們業(yè)績實際得的效果卻有這么大反差，這個問題有多人意識到了？有多少意識到了其實這個收質(zhì)量不高？毛利、運利潤、現(xiàn)金流是更有量的信息Robin：如果不看收入，應(yīng)該什么？上次總監(jiān)會我過，比收入更加有質(zhì)的東西，實際上是 gross profit，不是毛利率，是毛利。公司在大概二十前，就有 gross profit 的概念。我們早年做搜索務(wù)，有一部分收入來聯(lián)盟，聯(lián)盟的流量其是買來的，掙的錢要這些流量的伙伴來進分成。所以不管是對個公司的考核，還是相應(yīng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的考，我在說收入的時候都叫做 revenue net of TAC（Traffic Acquisition Cost，流量獲取成本）。因為你上買量的成本算出來收入，不能說明什么把買流量的成本減去后的收入，才更說明們這個搜索業(yè)務(wù)的本。但是到后來做各種樣新業(yè)務(wù)的時候，大慢慢忘了：為什么我做這個新業(yè)務(wù)，為什我一年要虧 10 億、50 億去做這個東西。gross profit 是一個質(zhì)量高的信息，比它質(zhì)量高的是 operating profit，也就是你的運營利是多少。你雖然有 gross profit，但是把你的研發(fā)和各種費論衡一減掉，可還是虧的。短期說“是因為高速成長”是的，但是長期來講是行的，從運營水平上要能夠有 profit，這才是一個好的業(yè)務(wù)。這些標(biāo)術(shù)器，我們期的搜索業(yè)務(wù)都是滿的。正是由于它太滿，以至于我們每一級員工、每一級的管理早就忘了這件事情。珊：或許因為有些年聯(lián)網(wǎng)就是這樣的，都，但是仍然可以被估值。Robin：要看到這背后為什么虧還被估值 —— 因為相信你有一天會賺。這業(yè)務(wù)即便是在虧的時，gross profit 也是很高的，之所以會虧，是因為了好多錢去做廣告、研發(fā)，也就是業(yè)務(wù)的 nature 其實是非常高毛利的。比如淘寶，不算凈利，就收入，它絕大多數(shù)的入能夠轉(zhuǎn)化成它的毛。由于大多數(shù)的互聯(lián)業(yè)務(wù)都是這種業(yè)務(wù)，以我們早就忘了收入底是什么意思，以及什么要關(guān)注 gross profit、為什么要轉(zhuǎn)成 gross profit。其實 operating profit 也不是最后一步，最后步是 cash flow。即使賬面上有這么多收入，但實巫禮上些錢沒收回來，都是戶欠你的錢，過兩天戶倒閉了或者賴賬，還是不行。很多 to B 公司不是沒有 profit，也不是沒有 operating profit，而是沒有 cash flow，沒有現(xiàn)金流，最后資金夔裂死掉，這樣的公司有很多“層層遞減”不可取提高站位看長期Robin：我們對這套邏輯不熟悉名家大家在那兒命地打，公司要 GMV 我就做 GMV，公司要 DAU 我就做 DAU，公司要收入我就想辦法把流水成收入。有時候我們于業(yè)務(wù)的理解變成了層層遞減”。當(dāng)我把些理念去跟我們的 VP、總監(jiān)對齊的時候，他們也同意，但是當(dāng)到一個總監(jiān)的 OKR 里頭的時候，有些人的 OKR 里可能會有收入，有些可能連入都不體現(xiàn)，OKR 里只寫時長需要增長多少。這樣當(dāng)他再往傳遞的時候，下一級變成說“老板要的多時長，其他的我們不”。我們這個公司可有五級甚至六級，傳最基層、傳到真正干的一線員工的時候，根本不理解“我為什要干這個事”，或者雖然理解了，但是不得“這東西跟我有什關(guān)系”。這就導(dǎo)致大越往下做，就越在做期的事，做了很長時后突然回頭說“哦，可能做錯了，這不是們想要的東西”，這很糟糕的，尤其是當(dāng)們愿意花很多錢去投的時候。高層愿意為期的結(jié)果去投入，你年不賺錢可以，三年賺錢可以，五年不賺也 OK，但我希望你七年之后賺窺窳。可實上當(dāng)我們在執(zhí)行的時，有人去看七年后的情嗎？我希望我們每級的人，尤其是當(dāng)你要往更高級別走的時，你要站在一個更高角度去思考這個問題我們現(xiàn)在用的是 OKR，但是一旦分解下去，大家就去看那些數(shù)不管是 O 里的數(shù)，還是 KR 里的數(shù)。甚至有時不管 O 是什么，如果 O 里沒數(shù)，就不看 O 只看 KR，只去完成一個數(shù)，很多時候都變成這樣。但更多的時候我們做事情除了滿足謂的 OKR，也應(yīng)該跳出這些數(shù)，去看一我拿來的這個數(shù)，對業(yè)務(wù)長期的成長、長的健康性到底有沒有，是有正面作用還是負(fù)面作用。反復(fù)對齊對抗慣性珊珊：今年 ACG、IDG 的員工，其實是可以看到務(wù)的負(fù)責(zé)人實際上是要求了毛利的提升的Robin：對，這個話已經(jīng)說了很多遍了但是要把大家這種做的慣性或者思維的慣改過來，真的是不容。我在會議室里，不道對同一批人說過了少遍，我說明年我不收入了，就看毛利，下次開會，他們又照跟我說我們的收入是樣，別人的收入是那，我們對比下來是怎。我每遇到一次這樣情況，就會再講一遍同一批人可能得講個六遍之后，這種慣性能夠改過來。你問他不懂這些道理，都懂實際做，卻是說“過都是這么做的呀，所我現(xiàn)在還這么做呀”Human nature 就是這樣，“習(xí)慣了”。所以今天我又花這么多力氣在這齊，講一遍可能還不，但總比不講要強。Topic2?談戰(zhàn)略Q3、“新十條”發(fā)布以后，百度上線了疫情數(shù)，用信息流動對抗知恐懼。京通小程序上線，百度也是首發(fā)這些貼合熱點的迅速應(yīng)，體現(xiàn)了我們的社責(zé)任。想問問 Robin，在后疫情時代，百度怎樣進一步體現(xiàn)任和擔(dān)當(dāng)，還可以貢哪方面的價值，什么屬于我們的機會？讓們平等便捷地獲取信、找到所求，是一件不起的事珊珊：“新條”發(fā)布后，像是每的新增發(fā)病數(shù)字，衛(wèi)委發(fā)布的跟大家的切感受完全對不上，而們的疫情指數(shù)當(dāng)時還很管用的。Robin：這種時候恰恰是百能夠發(fā)揮作用的時候我那幾天其實挺興奮，我們的數(shù)據(jù)、我們服務(wù)能夠讓更多的人及時地看到真相，獲他們在其他地方不能得的信息，這是一件偉大的事情。我們以的使命也是這么說的“讓人們平等便捷地取信息，找到所求”這種作用在一個充滿大不確定性的環(huán)境中越發(fā)顯得重要。搜索實是無數(shù)人用他們的為，告訴我們現(xiàn)在的況是什么樣子。如果們能夠把這樣的情況合起來，并且呈現(xiàn)給一個人，他就沒有那慌了 —— 不是他的周邊有多特殊，而是個大環(huán)境就是這個樣。尤其當(dāng)他看到一些測，說到了多少天后勢就會平靜下來，那就會覺得說，“我可不需要囤一年的食物”。歷史上出現(xiàn)過好次這樣的情形，在大比較懵圈、不知道該么辦、不知道下一步發(fā)生什么的時候，我盡量讓大家獲得及時確的信息。一般出現(xiàn)種情況，對百度來說實沒什么錢賺，就是量漲、收入降。但我得不光是我，每一個與到這個工作的人、一個百度人，都會覺我們能在這個時候起這樣的作用，能夠被人所依賴，是一件很不起的事情。當(dāng)別人依賴你時，機會總會的Robin：當(dāng)別人很依賴你的時候，機總會有的。整個搜索務(wù)這么多年，最本質(zhì)東西，就是當(dāng)別人想道什么是事實，當(dāng)別想知道對方說的是對是錯的時候，他來百一下，他說“百度說是這樣的，所以我信。HCG 的同學(xué)那些天也一直在做需求，時面對的就是“需求多，做不過來”，因很多人在找藥、找醫(yī)。但大家不管多忙多，都在堅持工作，因有太多人需要我們。種感覺也挺好。Q4、最近一段時間，AI 領(lǐng)域也有很多進展，如 AI 作畫，AI 對話（ChatGPT），AI 寫作……Robin 怎么看待這些 AI 應(yīng)用方向，百度未來又會在這方向有什么規(guī)劃或部？AI 技術(shù)的產(chǎn)品化，很興奮、有責(zé)任Robin：很多人問過我這個問題，不光是周同行業(yè)同領(lǐng)域的朋友好多不同領(lǐng)域、跨界人都在問我怎么看 ChatGPT。我很高興這么一個我們天天琢磨的技術(shù)方向，能引起這么大的輿論場能夠讓這么多人關(guān)注確實是挺不容易的。論是 AIGC，還是 ChatGPT，都是新東西，都是 AI 技術(shù)發(fā)展到一定地步后產(chǎn)生的新機會陸山雖現(xiàn)在這個機會還不是么清晰。技術(shù)能做到一步了，但是它會變什么樣的產(chǎn)品，這個品能滿足什么樣的需，在這個鏈條上還有多不確定性。所以一面，我們很興奮，另方面，我們也覺得責(zé)挺大的。作為一個公、一個商業(yè)機構(gòu)，我有這么酷的技術(shù)，那們能不能把它變成人需要的產(chǎn)品？這一步實才是最難的，也是偉大、最能夠產(chǎn)生影力的。四種類型的創(chuàng)Robin：我最近在看一些有創(chuàng)新的資料它總結(jié)了四種類型的新。第一種是從左到的創(chuàng)新。從科學(xué)、從礎(chǔ)理論開始推演，一步變成技術(shù)，技術(shù)再成產(chǎn)品，產(chǎn)品再推向場。第二種是從右到的創(chuàng)新。產(chǎn)生了一個求，再往回推，看能能做一個 demo、做一個產(chǎn)品；產(chǎn)品再回推，看能不能實現(xiàn)樣的技術(shù)；技術(shù)再往推，看技術(shù)背后的理到底是什么，能不能現(xiàn)這樣的事情。第三是 manufacture with the innovation。也就是你生產(chǎn)的產(chǎn)品不斷擴大制造模的過程當(dāng)中，自然然產(chǎn)生出來的那些創(chuàng)。我認(rèn)為中國作為制業(yè)大國，在這種創(chuàng)新是有優(yōu)勢的，比如生新品，比如說臺積電大家以前覺得是個代，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)門檻很高不容易，這種創(chuàng)新就生產(chǎn)制造帶出來的創(chuàng)。第四種是機構(gòu)式的新。整個機構(gòu)就是一創(chuàng)新機器，它的目的者說作用就是想盡一辦法去產(chǎn)生各種各樣創(chuàng)新。在百度，這幾創(chuàng)新我們多多少少都點邊。但是怎么真正生出來大的創(chuàng)新，怎讓我們的機制能夠更效地產(chǎn)出創(chuàng)新，這是個非常有意義的課題也是我最近在琢磨研的事。AIGC 商業(yè)化，雖難必做珊珊：果說 AIGC，你對百度有什么期望的話你是希望我們能夠率在商業(yè)化上摸索出來Robin：當(dāng)然。創(chuàng)新不是說一個技術(shù)過沒有，真正的創(chuàng)新是，這個過去沒有的技到底產(chǎn)生了什么樣的會影響，而這個影響定得通過產(chǎn)品、通過業(yè)化應(yīng)用才能夠產(chǎn)生這一步其實是最難的但也是我們必須要去的事情。Topic3?談導(dǎo)向Q5、總監(jiān)會講到的“端到端優(yōu)化占篇幅挺多，但不太懂。怎么理解這里的端到端”？怎么定義端”？落到具體業(yè)務(wù)，怎么做是“真端到”，怎么做是“假端端”？講透“端到端，平臺化 or 縱向整合Robin：這個概念確實比較難理解因為它涉及到戰(zhàn)略層的思考和發(fā)展理念的題?！岸说蕉恕辈⒉?放之四海皆準(zhǔn)的，有公司就非常明確地說“我就做平臺，不做到端，我更相信橫向工”。其實，不光是 IT 產(chǎn)業(yè)，我們看汽車產(chǎn)業(yè)，也是剡山樣。在汽車領(lǐng)域，早期福特就是做端到端的什么零件都做，只不它是用流水線把效率升了。最后顛覆福特是一種橫向的、精細(xì)的分工。豐田就說，很多東西我都不做，都靠供應(yīng)商，供應(yīng)商做汽車配件的話，會我自己做成本更低、率更高?！弊罱K依靠個顛覆了福特。在 IT 領(lǐng)域，蘋果是在做明顯的“端到端”，么都做，所以它做出的手機最高端、體驗好。而安卓的理念就全不一樣，他的理念是：手機做不出來或賣不出去都 OK，我照樣是一個非常成功平臺。Robin：所以，當(dāng)我們在講“端端”的時候，其實是思考：從整個百度大業(yè)務(wù)線條上來看，我到底是走平臺化道路還是走縱向整合的道。規(guī)模足夠大，“端端”的效率才最高Robin：我們要搞清楚，一定要有足夠的規(guī)，“端到端”才是效最高的。如果你這個務(wù)很小，其實不一定做“端到端”，效率不一定是最高的。不是針對 MEG、ACG 還是 IDG 的業(yè)務(wù)，大家在思考“到端”的時候，一定想：我能不能把規(guī)模得足夠大？在規(guī)模足大的情況下，我們把片層、框架層、模型和應(yīng)用層串聯(lián)起來之，有意為這個東西做化，最終達成效率的升。如果我能夠給每客戶節(jié)約 50 萬，但需要的研發(fā)投入是 5000 萬。這就意味著，如果客戶成山目于 100 個，就不劃算了，還不如不做種“端到端”的優(yōu)化要不要做“端到端”就看是不是“真提效Robin：我以前也在不斷地講“創(chuàng)新的質(zhì)是提升效率”，如你做的這個創(chuàng)新使得率提升了，這才是好創(chuàng)新。如果你做的事讓效率下降了，那就叫創(chuàng)新，或者說不是的創(chuàng)新。所以當(dāng)大家自己的具體業(yè)務(wù)和“到端”結(jié)合起來看的候，一定要具體問題體分析，最終還是落“創(chuàng)新的本質(zhì)是效率升”上，看是不是真提升了效率。對于很其他公司來說，做平是沒錯的，甚至對于度某些業(yè)務(wù)來說，做臺也沒錯。因為對于們來說，做“端到端不是最高效的做法。果你做了這個判斷，想做個平臺，認(rèn)為做臺效率更高，能夠為司賺更多的錢，那也問題。只是當(dāng)我去分我們最主要的幾個業(yè)，比如 ACG 云業(yè)務(wù)，從規(guī)模上講，我既不是 NO.1，也不是 NO.2。而 NO.1 的理念就是做平臺，搭一個臺子讓所有人來這兒唱戲好了。如果我們也同說：我就搭個臺子，們都來這兒唱戲。那家憑什么都到你這兒唱戲？但是我們可以“端到端”優(yōu)化 —— 假如你做的是生物計算，你可以跟客隋書說我們這兒得到的服務(wù)定是最高效的、質(zhì)量好的、反應(yīng)最快的；如你是做自動駕駛的你可以跟客戶說把云到我這兒，我這兒高地圖、仿真服務(wù)、昆芯片什么都有，你就該來我這兒。珊珊：就是說，如果沒那么生態(tài)依賴你，你就不覺得自己還能做一個臺。Robin：是的，如果你做了半天，有人給你付費，沒有愿意為你這個平臺來發(fā)產(chǎn)品、開發(fā)應(yīng)用，其實也不叫平臺。還需要好好想想我們能決什么問題。但我一始為什么說這個問題呢，是因為它不是一而論的，要好好思考頭的業(yè)務(wù)到底和這個念契合在哪里。Q6、Robin 說要找準(zhǔn)大盤、選擇合適的指，總監(jiān)會上也強調(diào)有沒有利潤的指標(biāo)難以應(yīng)業(yè)務(wù)的實質(zhì)。現(xiàn)在在制定年度規(guī)劃的時，能不能指導(dǎo)一下怎才能看到業(yè)務(wù)的實質(zhì)找準(zhǔn)合適的大盤和指？認(rèn)清業(yè)務(wù)本質(zhì)，才找準(zhǔn)大盤Robin：剛才回答的兩個問題無論是“創(chuàng)新就是效的提升”，還是“端端”，多多少少都跟一題有關(guān)系。剛才說新效率是從收入到毛、到純利、到現(xiàn)金流整個過程都是在幫助家理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)是么。而“端到端”是進一步去分析你所做這件事的本質(zhì)是什么當(dāng)你看到本質(zhì)以后，去制定你的 OKR、再去往里放“數(shù)”的候，你才知道：為什要放這個數(shù)，為什么重這個數(shù)，用什么手做到這個數(shù)就是做對，用什么手段做到這數(shù)就沒做對。每一個務(wù)都不太一樣，我們難有一個統(tǒng)一的規(guī)則所以這也需要發(fā)揮大的分析、判斷能力來。但是我知道過去我有很多做錯的時候，們放一個數(shù)在這兒，了很長時間以后發(fā)現(xiàn)“哎呀，這個數(shù)做對沒什么作用，并不能正地達到我們當(dāng)初想達到的目的”，這時就是對標(biāo)錯了大盤。如，他要資源的時候是說“我們要對標(biāo)小書，你看小紅書一年投多少廣告費”，但讓他做一個小紅書這的東西，他又說“哎，小紅書有一萬人在，我們只有一百人在，所以我做不到那樣”。這是經(jīng)常能見到思維方式。提升認(rèn)知度，做市場真正需要技術(shù)珊珊：第 5、6 兩個問題和第 1、2 兩個問題，實際上是跟業(yè)務(wù)或者說商業(yè)本質(zhì)有關(guān)聯(lián)的，可能線同學(xué)們不太接觸這東西，但是懂點總是的。有很多高 T 的知識范疇實際也很窄他們不了解這些，但解一下也是有好處的Robin:?你了解了，才能更加知道我為什么要做這個事，至判斷出我們該不該這個事。不光是高 T，所有做技術(shù)的人，希望他做的技術(shù)能夠生影響力，他做的技是市場真正需要的技、是無數(shù)人依賴的技，但是很多時候不管出于個人能力的局限還是體制機制的局限導(dǎo)致我們這些技術(shù)同做的事其實離市場很，很多時候是自嗨，以為做得很不錯，“發(fā)了頂會的論文，我請了專利，我打了哪榜”，但是過了一兩之后發(fā)現(xiàn)這東西沒有用，或者雖然表面上用了，但當(dāng)你去問這業(yè)務(wù)同學(xué)“你愿意為個技術(shù)付多少錢”，會說“白用可以，讓出預(yù)算，我不愿意出。這種問題對于技術(shù)員其實是很大的打擊他過了挺長時間才明“我做的技術(shù)不是市真正想要的技術(shù)”。很糟糕，對公司是資浪費，對這些同學(xué)是大的時間和精力的浪，如果我們早一點告他“你做的不行、做不對，你得做成那樣是市場需要的”，那多好。我們經(jīng)?？吹?些人寫周報用三種顏，綠色是好消息，紅是壞消息，黑色是正內(nèi)容。有些人的周報遠(yuǎn)是好消息，這兒又升了多少，那兒又超了誰誰誰，永遠(yuǎn)看不我們哪些進展不符合期。但是他負(fù)責(zé)的那事兒，真的永遠(yuǎn)都是合預(yù)期的嗎？如果你說哪些東西不符合預(yù)，在哪兒遇到了困難你的上級怎么幫你？而你的上級都被你蒙了，他以為你做得特好，不需要任何幫助有時候這些同學(xué)也不“成心”，就是個認(rèn)問題，沒有站在那個度去看，所以我要把些東西說出來，來幫他站到那個高度上去